Transformer son activité à l’ère de l’intelligence artificielle

Toutes les organisations, y-compris les organisations culturelles, font face à une transformation sans précédent du fait de l’irruption de l’Intelligence Artificielle générative et agentive. Le sujet n’est pas d’ « adopter » ou pas l’IA, mais de comprendre comment cette mutation anthropologique peut servir la mission démocratique et humaniste du secteur culturel, en cultivant l’intelligence collective.

Une transformation invisible mais radicale

J’ai la sensation, et je ne suis pas le seul ou la seule, que notre monde est en train de changer à haute vitesse, à bas bruit. Il se passe énormément de choses, mais cette transformation reste encore largement imperceptible. Les investissements dans l’intelligence artificielle sont massifs, des sommes vertigineuses sont mobilisées, des laboratoires entiers travaillent jour et nuit à redéfinir les contours du possible. Pourtant, rien ne semble transparaître dans notre quotidien immédiat.

Comme l’écrivent Laurent Alexandre et Olivier Babeau dans Apprendre autrement à l’ère de l’IA (2025) :

« Le plus troublant, dans l’ère de l’IA, ce n’est au fond pas la vitesse des changements. C’est leur invisibilité et l’absence de révolte. C’est l’indifférence d’une humanité qui ne se sent pas encore expropriée de son monopole cognitif alors qu’elle l’est déjà. »

Cette invisibilité me rappelle le film They Live (1988) de John Carpenter : seules celles et ceux qui portent des lunettes de soleil spéciales et un regard attentif peuvent discerner le changement en cours, voir les mots d’ordre derrière les affiches dans les rues, et les visages de fer derrière certains visages humains. Nous vivons ce que Bernard Stiegler appelait une « disruption », c’est-à-dire une transformation si rapide qu’elle ne laisse pas le temps aux individus et aux sociétés de s’adapter.

Face à cette accélération, le sujet n’est pas d’être « pour » ou « contre » l’IA. Il s’agit de comprendre que le monde change et de se positionner, non pas dans un déni ni dans une fuite en avant, mais dans une conscience des transformations en cours. Aller vers cette conscience, c’est cultiver notre humanité.

Du travail-emploi au travail-transformation

Alexandre et Babeau affirment :

« C’est le travail lui-même qui change de nature. L’être humain n’est plus un rouage d’un système lent et hiérarchique, mais l’aiguilleur ou l’aiguilleuse d’un essaim d’intelligences. Il ou elle n’exécute plus mais orchestre. La compétence la plus rare et la plus précieuse devient la capacité à travailler avec l’inconnu, à explorer les marges, à concevoir l’inédit. »

Cette évolution pose une question importante dans le champ des organisations : dans la mesure où l’usage des intelligences artificielles peut se substituer à certaines compétences, cela risque d’avoir pour effet de diminuer les compétences propres des personnes. Pour que l’emploi ne devienne pas quelque chose d’absurde, il faut permettre aux équipes d’acquérir de nouvelles compétences, proprement humaines, qui échappent à l’automatisation.

Le travail, dans son étymologie même (qui ne vient pas du latin tripalium, comme on l’a longtemps cru, l’instrument de torture, mais de la racine de travel en anglais, c’est-à-dire le voyage, la transformation), évoque le déplacement, la métamorphose. Comme le disait déjà André Gorz dans Métamorphoses du travail (1988), nous devons passer d’une société du travail-emploi à une société du travail-œuvre, où l’activité humaine retrouve son sens créateur.

Les compétences essentielles pour rester inscrit·e dans l’espace social de demain ne sont plus techniques mais profondément humaines : la créativité, l’empathie, la capacité d’accompagner les transformations. Ce sont précisément les qualités que le système traditionnel du travail dévalorise. Mais elles constituent le cœur des missions culturelles !

L’intelligence collective comme méthode

Ce qui est à cultiver, à développer, c’est le lien. Créer des liens entre les personnes, créer des coopérations, mettre en place de l’intelligence collective, y compris pour pouvoir mieux utiliser des intelligences artificielles et pour faire des choses ensemble que les machines ne peuvent pas faire.

La coopération est donc essentielle. La fabrication du bien commun passe par la décentralisation et la communication entre tous ces mini-centres décentralisés. Les grandes entreprises qui veulent fonctionner de façon souple et agile se doivent de se réorganiser en micropôles qui coopèrent entre eux et qui s’enrichissent mutuellement. Cela produit des résultats beaucoup plus probants qu’une centralisation globalisante.

Comme l’écrit également le duo Alexandre-Babeau :

« Ce qui meurt, ce n’est pas le travail humain. C’est l’exécution standardisée, le modèle rigide de l’emploi à vie. Ce qui naît, c’est un travail augmenté, mobile, hybride, appuyé sur des outils puissants mais dépendant plus que jamais de la qualité des esprits qui les mobilisent. »

Ainsi, la culture du lien, des relations, des stimulations mutuelles, de la gestion des émotions, des compétences psychosociales, devient absolument cruciale. C’est ce qui fera que certaines structures vont résister et même prospérer : les deux mouvements conjugués de l’usage des intelligences artificielles et de la culture d’un humanisme puissant.

Réflexion pour une proposition d’accompagnement en deux phases

Je propose aux structures culturelles un accompagnement itératif, où grâce à des dispositifs d’intelligence collective (et non seulement d’intelligence artificielle !) nous allons mettre en coopération les équipes avec des IA pour définir par l’expérimentation les endroits où ces technologies permettent d’améliorer les processus de travail, les qualifications des personnes, ainsi que l’exercice des missions.

Phase 1 : Diagnostic et expérimentation collective
Cette première phase vise à identifier, avec les équipes, les usages pertinents de l’IA dans leur contexte spécifique. Elle comprend un tronc commun de compréhension des enjeux (historique, environnement, systèmes de domination, potentialités), puis des ateliers participatifs : « Mes compétences avec l’IA », « Mes envies avec l’IA », « Mes besoins professionnels ». On y identifie des « mentors IA » potentiels parmi les salarié·es, des personnes qui peuvent consacrer une partie de leur temps à aider les autres.
Des ateliers sectoriels, sur le principe du World Café, permettent ensuite de faire émerger des idées d’usages pour améliorer la qualité du travail dans chaque secteur d’activité. C’est à partir de ces ateliers que des choix et arbitrages peuvent être faits par la direction.

Phase 2 : Évolution des missions et feuille de route
La seconde phase porte sur l’évolution des missions de la structure elle-même. Du fait de l’intégration des intelligences artificielles, les missions peuvent être repensées. L’IA peut être un outil très puissant pour révéler les pratiques réelles des publics et des membres du personnel, dans le but de favoriser une démocratie culturelle profonde, respectueuse des droits et de la dignité de chacun·e.

Le but est d’aboutir à une feuille de route et à des actes extrêmement concrets, réalisés par les personnes elles-mêmes. Chaque personne doit se sentir actrice ou acteur pour proposer, à son niveau, d’être au service des objectifs de la structure, et non pas seulement exécutante ou exécutant. C’est là où il y a des transformations importantes dans le management, pour pouvoir accueillir la puissance de l’intelligence collective tout en maintenant une cohérence d’ensemble.

L’enjeu de la donnée et de la documentation

Pour exploiter le potentiel de synthèse et d’analyse des IA génératives, nous devons repenser notre rapport à la documentation de nos activités. Il faut générer des données structurées en masse, mettre en place des protocoles d’expérimentation documentés.

L’approche traditionnelle des enquêtes et des processus d’optimisation enferme dans des cadres prédéfinis qui étouffent l’innovation culturelle et sociale. Je préconise au contraire une posture exploratoire où l’IA aide à accueillir les surprises, en posant des questions non-directives pour découvrir des motifs invisibles et révéler des freins symboliques à la participation culturelle.

Par ailleurs, la question politique est essentielle. Où sont hébergées les IA que nous utilisons ? Qui contrôle ces technologies ? Quels biais véhiculent-elles ? Quelles énergies consomment-elles ? Ces questions ne sont pas techniques mais profondément politiques. Dans le cadre d’une structure culturelle, il faut respecter la Responsabilité Sociétale des Entreprises : le choix des outils d’IA doit être responsable, car la structure est financée par de l’argent public.

Cultiver notre humanité face aux machines

Alexandre et Babeau proposent un point de vue assez polémique, mais qui fait tout de même réfléchir sur ce qu’est le travail dans son ontologie :

« La vraie menace n’est pas seulement l’Intelligence Artificielle. C’est notre propre paresse. Ou plutôt l’économie de la paresse, que nous portons dans notre poche, sous forme d’appli et de notifications. L’IA ne nous rend pas idiots. Elle révèle à quel point nous sommes prêts à le devenir. »

Nous ne pouvons empêcher l’omniprésence des machines, mais nous pouvons choisir de cultiver intensément nos liens humains. Les machines nous libèrent du temps et des efforts : profitons de cette opportunité pour réinvestir dans ce qui fait notre spécificité humaine. Je le répète : la capacité d’empathie, de créativité spontanée, de jugement contextuel.

Martin Buber distinguait dans Je et Tu (1923) deux modes relationnels fondamentaux : la relation « Je-Cela » (instrumentale) et la relation « Je-Tu » (authentique). Notre défi consiste à ne pas transformer toutes nos relations en rapports médiatisés par les algorithmes, mais à préserver et enrichir des espaces de rencontre véritables.

L’enjeu n’est pas de rejeter les machines mais de les maintenir à leur juste place d’outils, quand bien même ils sont cognitifs et en évolution très rapide. Comme l’écrit Jürgen Habermas, nous devons préserver notre « monde vécu » (Lebenswelt) face à la colonisation par les systèmes techniques. Les machines peuvent augmenter nos capacités, mais elles ne doivent pas se substituer à notre humanité fondamentale ; nous devons au contraire les utiliser comme des outils pour y contribuer. Encore faut-il définir ce qu’est notre humanité fondamentale. C’est justement un chantier philosophique qui peut être discuté au sein des organisations ; si nous ne le faisons pas, ces machines vont nous déstabiliser et nous détruire, car elles nous ressemblent.

Un accompagnement ancré dans l’expérience

Je plaide pour ce que j’appelle une antifragilité institutionnelle fondée sur la qualité du lien humain. Les institutions qui survivront et prospéreront ne sont pas celles qui auront les meilleurs outils techniques, mais celles qui auront su maintenir, enrichir et approfondir les liens entre les personnes qui les composent.

Cette conviction s’enracine dans mon expérience de trente ans d’accompagnement des institutions culturelles dans leurs transformations numériques. J’ai vu des projets technologiquement parfaits échouer faute de confiance entre les acteurs et actrices. J’ai vu des expérimentations bricolées réussir brillamment parce que l’équipe était soudée. La technologie n’est qu’un amplificateur : elle amplifie autant nos capacités que nos dysfonctionnements.

L’histoire enseigne que les résistances pures sont toujours vouées à l’échec. Le streaming musical a balayé une industrie qui avait refusé de penser la transformation numérique. Aujourd’hui, refuser de penser l’IA nous condamne à la subir. Mais penser l’IA ne signifie pas s’y soumettre. Cela signifie développer une intelligence collective capable de négocier avec elle, de la domestiquer, de la mettre au service de nos projets humains.

Ne pas se mettre des œillères sur le monde qui change et le regarder en face, c’est se donner les moyens de contribuer à l’emmener dans une direction humaniste, diversifiée, démocratique et républicaine. Le but de tout cela, c’est d’être de plus en plus relié·e à la réalité, d’aller explorer le monde autour de soi, les opportunités dans les liens, au lieu de croire encore qu’on est compétent·e grâce à un savoir. Non : on sera compétent·e grâce à la culture des liens, de l’empathie, de l’interconnaissance, de la capacité d’être enrichi·e par les autres et de proposer de nouvelles coopérations.