La position qu’on assigne à l’autre détermine ce qu’il ou elle peut donner : assigné·e à l’exécution, la personne exécute ; invitée à la contribution, elle enrichit, questionne, déplace. Je vérifie cette loi dans les groupes humains que j’accompagne comme dans mes dialogues avec les intelligences artificielles. Elle est facile à énoncer et difficile à tenir, parce qu’une contribution ne suit jamais entièrement nos plans. La recevoir, c’est accepter de perdre une part de maîtrise, et découvrir que cette perte enrichit tout le monde.
Une même loi des deux côtés de l’écran
Des années d’animation de collectifs m’ont appris une constante. Une personne placée en position d’exécutante exécute. Elle fait ce qui est demandé, correctement le plus souvent, sans plus, et elle se protège, car apporter davantage que la commande, dans une position d’exécution, c’est prendre un risque qui ne rapporte rien. La même personne, invitée dans une position de contribution, où sa réflexion est attendue, où son désaccord est bienvenu, où ce qu’elle apporte d’imprévu a une place, donne quelque chose d’incomparable, et ce qu’elle donne la transforme elle-même en retour. J’ai observé la même mécanique jusque sur les scènes de théâtre, où un spectacle exécuté plutôt que joué ne rencontre personne, et j’y ai consacré l’article Présence ou exécution.
En travaillant quotidiennement avec les modèles de langage, j’ai retrouvé cette loi de l’autre côté de l’écran. Une consigne d’exécution produit une exécution, propre, moyenne, servile. Une invitation à contribuer produit autre chose. Quand je demande au modèle de questionner mon projet avant d’y répondre, de contester mon plan, de me dire ce qui manque, de proposer ce que je n’ai pas demandé, la richesse de ce qui revient change de nature. Je ne prête aucune intériorité à la machine en constatant cela. Je constate que la position tendue à l’autre, personne ou machine, dessine l’espace de ce qui peut être donné.
Théorie X, théorie Y : des présupposés qui se vérifient eux-mêmes
En 1960, le psychologue Douglas McGregor publie The Human Side of Enterprise, où il oppose deux ensembles de présupposés managériaux : la théorie X suppose que les gens n’aiment pas travailler, évitent la responsabilité et doivent être dirigés et contrôlés ; la théorie Y suppose qu’ils cherchent du sens, prennent des responsabilités et déploient de l’initiative si les conditions le permettent. Le cœur de l’analyse de McGregor n’est pas de dire laquelle est vraie, c’est de montrer que chacune se vérifie elle-même : un management de théorie X produit des comportements de théorie X, retrait, conformité minimale, résistance passive, qui confirment le présupposé et le durcissent. Le présupposé n’est pas une lecture de la réalité, c’est un opérateur qui la fabrique. Huit ans plus tard, Robert Rosenthal et Lenore Jacobson en apportaient la démonstration expérimentale à l’école avec l’effet Pygmalion, dont je détaille le mécanisme dans l’article La confiance comme acte technique : l’enseignant·e, par mille micro-comportements portés par son attente, produit ce qu’il ou elle croyait constater.
Ces travaux rejoignent une distinction que je tiens de la théoricienne du management Mary Parker Follett, qui l’a forgée dès Creative Experience (1924), et de l’écoféministe Starhawk, qui l’a enrichie dans Rêver l’obscur (1982) puis Truth or Dare (1987) : celle du pouvoir-sur, qui s’exerce contre et au-dessus, du pouvoir-avec, puissance conjointe qui se développe entre des personnes qui cherchent ensemble, et du pouvoir-du-dedans, capacité propre à chaque personne de créer, de sentir, d’oser, que les structures de domination répriment et que les cercles d’égaux libèrent. J’ai développé ces notions dans l’article Pouvoir, puissance, domination. Un groupe structuré par le pouvoir-sur obtient de l’obéissance et de la résistance, jamais de la contribution.
La contribution est facile à demander, difficile à recevoir
À première vue, tout le monde veut de la contribution : on en veut tous les bénéfices, des équipes qui pensent et qui proposent plutôt que des équipes qui appliquent. Mais j’observe, dans les organisations que j’accompagne, que cette évidence s’arrête presque toujours au moment de la mettre en œuvre. Si les gens contribuent vraiment, les choses ne se passent plus comme on l’avait prévu. Le projet prend des directions qu’on n’avait pas imaginées, une part des décisions échappe, et la personne qui invitait à contribuer perd une part de son pouvoir. C’est ce prix-là qui fait reculer, pas le doute sur les bénéfices. Accueillir la contribution demande un travail sur soi, un travail de lâcher, et ce travail est le même vis-à-vis des êtres humains et vis-à-vis des machines.
FAVI, la fonderie qui gouvernait pour les 97 %
Dans le monde de l’entreprise, un exemple donne la mesure de ce prix. En 1983, Jean-François Zobrist prend la direction générale de FAVI, une fonderie de laiton installée à Hallencourt, dans la Somme, sous-traitante de l’industrie automobile et spécialisée dans les fourchettes de boîtes de vitesses. Il y trouve une organisation classique, dont il fait une lecture restée célèbre : tout y est sous clé, donc on considère le personnel comme voleur ; on lui impose des cadences, donc on le considère comme paresseux ; un service des méthodes pense pour lui, donc on le considère comme inintelligent ; des contrôles le surveillent à chaque étape, donc on le considère comme peu consciencieux. L’organigramme entier repose sur le postulat que l’homme est mauvais. Zobrist construit l’inverse, à partir du postulat que l’homme est bon : il fait démonter les pointeuses, ouvre le magasin d’outillage en libre accès, et surtout réorganise l’usine en mini-usines d’une vingtaine de personnes, chacune dédiée à un client, Peugeot, Renault, Volvo, Audi, chacune responsable de sa production, de sa qualité, de son planning, de ses relations directes avec son client, et choisissant elle-même son leader. Les hiérarchies intermédiaires disparaissent ; les expert·es qui restent, commerciaux et bureau d’études, donnent des conseils, mais l’intelligence de la production appartient aux personnes de terrain. Les résultats sont connus : l’entreprise passe de 86 à environ 600 salarié·es, devient le leader européen de son marché, double son niveau de cash-flow, et sa production reste à Hallencourt pendant que le secteur entier se délocalise.
Isaac Getz et Brian M. Carney ont étudié FAVI parmi une trentaine d’entreprises du même esprit dans Freedom, Inc. (2009), traduit sous le titre Liberté & Cie (2012), le livre qui a installé la notion d’entreprise libérée. On y trouve un principe éclairant, celui de gouverner pour les 97 % : dans toute organisation, quelques pour cent de personnes chercheront toujours à contourner les règles, à voler des gants, à tricher sur les horaires. L’organisation classique bâtit ses contrôles pour ces 3 %-là, serrures, pointeuses, formulaires, validations, et ce faisant elle entrave et démotive les 97 % qui voulaient bien faire. Gouverner pour les 97 %, c’est accepter le coût marginal des abus, toujours inférieur au coût des contrôles, pour libérer les capacités de tout le monde.
Pendant vingt-cinq ans, des milliers de chef·fes d’entreprise ont visité l’usine d’Hallencourt. La plupart repartaient enthousiastes, avec l’intention d’installer la même chose dans leur propre entreprise. Getz, dans La liberté, ça marche ! (2016), fait le bilan de ces visites : à sa connaissance, deux visiteurs ont réellement transformé leur entreprise, et FAVI a fini par arrêter de faire visiter. La méthode ne manquait pourtant pas à ces visiteur·ses, ils et elles l’avaient sous les yeux ; il leur manquait la disposition à en payer le prix, qui ne se règle pas en argent mais en pouvoir. Copier les mini-usines ne sert à rien si la personne qui dirige n’est pas prête à lâcher.
La suite de l’histoire est moins souvent racontée. Après le départ de Zobrist en 2009, puis celui de son successeur, FAVI est revenue peu à peu à un management traditionnel. Cette régression n’enlève rien à l’expérience, elle en montre au contraire la nature exacte : la liberté au travail n’est pas une structure qu’on installe une fois pour toutes, c’est une culture qu’il faut cultiver, entretenir, partager, et qui repose largement sur la posture de celles et ceux qui dirigent. Nos habitudes d’exécution reviennent toujours, parce que c’est à elles que l’école, puis l’entreprise, nous ont formé·es. La contribution demande une déconstruction permanente, elle n’est jamais un acquis. J’ai prolongé cette réflexion sur l’autorité qui vise à se rendre inutile dans l’article Pour une écologie de la dispensabilité.
Villeurbanne, 2023 : l’intelligence des professionnel·les de terrain
Cette intelligence du terrain, je l’ai vue à l’œuvre en 2023, lors des Rencontres nationales « Cultures et politiques de la jeunesse » qui clôturaient l’année de Capitale française de la culture à Villeurbanne. L’Observatoire des politiques culturelles, organisateur des rencontres, m’avait missionné pour animer des groupes de parole préalables avec des jeunes et avec les professionnel·les du territoire qui avaient travaillé avec elles et eux pendant un an, afin de préparer leurs prises de parole publiques ; j’ai raconté ce travail dans l’article Accompagnement de la prise de parole des jeunes et des professionnels. Dans les restitutions orales, ces professionnel·les ont déployé une intelligence de leurs actions qui m’a impressionné, concrète, fine, complémentaire de celle des sociologues et des expert·es, et pas moins importante. Cette intelligence, ils et elles l’avaient depuis le début ; il fallait un dispositif qui la rende possible, et un travail préalable pour que chacun·e prenne confiance dans sa propre parole.
Animer l’intelligence collective, un travail plus exigeant que diriger
On croit volontiers que faire de l’intelligence collective, c’est se retirer et laisser faire, et que c’est donc plus reposant que de diriger. C’est l’inverse, et Getz le décrit bien : la liberté demande plus de travail aux dirigeant·es que le contrôle, pas moins. Désarmer les dispositifs de pouvoir-sur demande un travail minutieux, parce qu’ils se cachent dans les détails : qui fixe l’ordre du jour, qui distribue la parole, qui reformule, qui valide, qui écrit le compte rendu. Installer les conditions du pouvoir-avec demande des méthodes précises, du matériel, des rituels, du temps, et une vigilance constante, parce que les habitudes d’exécution reviennent d’elles-mêmes dès qu’on relâche l’attention, chez les participant·es comme chez l’animateur·rice. Concrètement, cela peut vouloir dire :
- faire tourner l’écriture de l’ordre du jour d’une séance à l’autre ;
- ouvrir chaque réunion par un tour où chacun·e dépose ce qu’il ou elle porte ;
- confier la synthèse à une autre personne que celle qui a le plus parlé ;
- décider ensemble, en fin de séance, de ce qui vient d’être décidé.
Les organisations découvrent toujours avec surprise combien leurs membres avaient à donner. Ils et elles l’avaient depuis le début : la structure le rendait simplement invisible et coûteux.
Diriger le festival Pocket Films sans avoir vu tous les films
J’ai vécu ce lâcher de l’intérieur quand je dirigeais le Festival Pocket Films, que j’avais fondé en 2005 et dont je raconte la naissance dans un article dédié. Au fil des éditions, j’ai délégué de plus en plus. J’ai construit un outil informatique qui permettait aux personnes de l’équipe de coopérer entre elles, chacune autonome et responsable de ce qu’elle faisait, et mon travail consistait à transmettre la culture du festival : ce que nous cherchions, ce que nous voulions produire en termes de pensée, d’innovation, d’ouverture à de nouvelles formes de création et de réflexion sur la fonction anthropologique et sociale des images. Au fond, mon travail était de rendre tout cela possible. La conséquence est que je n’avais pas vu tous les films programmés. On aurait pu me reprocher de ne pas connaître toute la programmation de mon propre festival. Mais ce qui m’intéressait n’était pas d’avoir le pouvoir sur la programmation, c’était qu’elle soit excellente, passionnante, enrichissante pour les spectateur·rices, car je ne la faisais pas pour moi. Je savais pourtant qu’elle l’était, parce que j’en faisais le suivi, et parce que j’étais dans un dialogue profond, et dans une confiance construite, avec les personnes qui la faisaient.
Reed Hastings, fondateur de Netflix, décrit une posture voisine dans le livre écrit avec Erin Meyer, No Rules Rules (2020), traduit sous le titre La règle ? Pas de règles !, et la résume d’une formule que je trouve juste : diriger par le contexte, pas par le contrôle. Hastings n’a pas regardé toutes les séries et tous les films produits et diffusés par sa plateforme. Son travail consiste à transmettre à ses équipes le contexte le plus riche possible, la stratégie, les enjeux, les critères, puis à leur faire confiance pour décider, et la satisfaction du public n’en souffre pas.
Une matinée d’absence à la Fémis
Il y a une dizaine d’années, j’animais un workshop à la Fémis, avec des étudiant·es de la Fémis et du CNSAD, pour créer un spectacle autour des premières applications de vidéo en direct, Periscope à l’époque, et des violences qui s’y exerçaient en live. Ce spectacle est devenu « Bonjour ma belle », dont la captation vidéo est visible. La première journée, j’avais donné une vraie place à chacun·e : nous avions expérimenté ensemble ces applications, discuté de nos usages, partagé nos perceptions. J’étais en position d’encadrement, pas de domination. Le lendemain matin, je devais donner une conférence à Dijon ; j’y suis allé et je suis revenu en début d’après-midi. Pendant cette matinée, en autonomie, les étudiant·es avaient trouvé ensemble le concept du spectacle. Il était très bien pensé, nous avons travaillé toute la semaine à le construire, mais le fond, l’idée née du contexte, venait d’elles et eux. Cela m’a complètement dépassé, et c’est venu parce que je les y avais autorisé·es. S’ils et elles avaient été mes exécutant·es, ils et elles auraient attendu mon retour.
La complaisance des machines est aussi notre commande
On reproche beaucoup aux intelligences artificielles d’aller dans notre sens, et le reproche est fondé : leurs concepteurs les optimisent pour être agréables à leurs utilisateur·rices, complaisance structurelle à laquelle j’ai consacré l’article Le sycophante et le miroir. Mais il y a un second versant, qu’on regarde moins volontiers : elles vont aussi dans notre sens parce que nous le leur demandons. Un modèle de langage complète la relation qu’on lui tend. Posé en exécutant, il produit la statistique de l’exécution telle qu’elle sature ses corpus, brièveté servile, validation, absence d’initiative. Invité en contributeur, avec un rôle explicite de partenaire critique, un droit au désaccord, une demande de questions, il produit la statistique de la contribution, celle des bons dialogues de travail, des relectures exigeantes, des controverses argumentées, dont ses corpus sont aussi pleins. La position assignée sélectionne, dans l’immensité de ce que la machine a absorbé, le registre relationnel qu’elle va rejouer. C’est de la statistique, et cette statistique est celle de nos relations humaines archivées, ce qui explique que leurs lois s’y retrouvent.
Et si nous demandons si souvent l’exécution, c’est aussi que la contribution nous coûte. Être déstabilisé·e demande une forme de résistance cognitive : résister à sa pensée réflexe, prendre le temps de créer de nouvelles connexions, et cette fatigue est bien réelle. Notre corps tend à éviter ce qui le fatigue. La validation immédiate est reposante, et c’est bien pour cela qu’elle ne nous apprend rien.
Pour qu’une machine nous serve, la mettre au service du bien commun
Il y a là une question philosophique qui me trouble. Pour qu’une machine soit vraiment à notre service, c’est-à-dire pour qu’elle nous enrichisse, il faut cesser de la considérer comme au service de notre personne, et la considérer comme au service du bien commun : au service de l’enrichissement humain que produit ce que nous faisons avec elle, et qui nous dépasse. La position hiérarchique, qui est la forme installée de la domination, et à laquelle j’ai consacré l’article Vous êtes en position de domination, produit peu tout en donnant le sentiment de produire beaucoup, puisqu’on a maîtrisé, contrôlé, décidé. Si je veux, en tant qu’artiste par exemple, le pouvoir absolu sur ce que je fais, le contrôle de tout, alors les machines seront mes exécutantes, et je réduis d’autant le potentiel de ce qui peut se créer en coopération, entre humain·es comme avec les machines. Accepter d’être dépassé·e par ce qu’on fait, et même par la façon dont cela se fait, est une forme de modestie, et c’est par cette modestie que passent, à mon sens, les résultats les plus riches. Je sais que cette position peut heurter, et c’est pour cela qu’il faut la formuler : c’est le prix à payer, le même qu’à FAVI.
Le philosophe et sinologue Romain Graziani éclaire ce paradoxe dans L’Usage du vide. Essai sur l’intelligence de l’action, de l’Europe à la Chine (Gallimard, 2019), un livre qui m’accompagne et dont j’ai tiré la notion de « nefaire ». En circulant entre les pensées européenne et chinoise, Graziani montre que certains biens essentiels, le sommeil, la spontanéité, la confiance, se dérobent quand on les vise directement, et qu’on ne les obtient qu’indirectement, en réunissant les conditions de leur venue. « Quand la volonté n’est gouvernée par rien, quand elle n’est pas assujettie à une finalité externe, qu’elle n’est pas au service d’un dessein précis, elle se mue en Puissance pure », écrit-il. Réunir les conditions pour que quelque chose puisse naître, puis être en capacité de l’accueillir : telle est l’intelligence de l’action qu’il décrit. Or, quand on veut tout maîtriser, on n’est en capacité d’accueillir que ce qu’on attend. La maîtrise n’est pas seulement un frein à la venue de l’imprévu, elle est un filtre qui nous le rend invisible quand il advient.
Des questions et du contexte plutôt que des ordres précis
Sur la manière de s’adresser aux modèles de langage, le discours dominant enseigne la maîtrise : soyez précis dans vos prompts, et vous aurez de bons résultats. Mon expérience m’amène presque à l’inverse. Ce que je pratique :
- partager les questions que je me pose, exposer où j’en suis, ce qui résiste, ce que je ne sais pas, plutôt que formuler des demandes fermées ;
- ouvrir explicitement la porte à recevoir des propositions que je n’attendais pas ;
- demander au modèle ses questions avant ses réponses, sa critique de la demande avant l’exécution de la demande ;
- lui confier des rôles qui organisent la contribution : avocat·e de l’objection, porteur·se d’un point de vue absent du groupe, mémoire des pistes abandonnées ;
- dans un travail collectif, lui donner une place de participante et non de prestataire, dont les apports passent par le même circuit que ceux des humain·es, versés au groupe, discutés, réélaborés, gardés ou écartés.
Cette posture d’ouverture n’est pas propre à l’intelligence artificielle ; c’est ainsi que fonctionne, à mon sens, toute relation qui enrichit.
La contrepartie de cette ouverture, c’est le contexte. Une contribution ne vaut que si la personne ou la machine qui contribue connaît la situation, et le contexte ne se donne pas de la même manière aux machines et aux humain·es :
- Pour une intelligence artificielle, le contexte, ce sont les informations qu’on lui donne : les documents du projet, l’historique, les contraintes, les textes déjà écrits, reliés au modèle dans des bases de connaissances (le RAG, dans le vocabulaire technique). Les outils récents vont dans ce sens, avec les projets persistants des chatbots, leur mémoire qui s’étend, et des environnements de travail comme Claude Code ou Claude Cowork, où les documents produits au fil du travail restent disponibles pour la suite. Plus le contexte est riche, plus la contribution est juste.
- Pour les humain·es, le contexte, c’est d’abord la qualité des liens que l’on tisse, et cette qualité se joue dans tous les détails des interactions : la manière de saluer, d’écouter, de répondre à un message, de tenir une parole donnée, de faire un retour sur ce qui a été proposé, de partager ce qu’on sait de la situation au lieu de le garder comme un instrument de pouvoir. Une équipe à qui l’on transmet la stratégie, les enjeux, les critères, et avec qui le lien s’entretient jour après jour, contribue ; une équipe tenue à distance de ces informations exécute.
Du contexte et des questions : c’est la formule que je retiens, et c’est celle-là même que Hastings et Meyer résument par diriger par le contexte, pas par le contrôle.
Le soin de l’outil et le cercle des responsabilités
Restent deux conditions, qui empêchent cette méthode de devenir une confusion ou une négligence.
La première est le soin apporté à l’outil. Quand je dirigeais le festival, l’application qui en gérait l’organisation entière, et que je faisais évoluer au fil des besoins, devait fonctionner : si elle tombait, tout tombait avec elle. J’y ai appris qu’on doit du soin à ses outils, du respect même, de la même manière qu’on doit du respect au vivant, à la nature, aux objets, et aux humain·es en premier lieu. Ce temps passé à soigner une machine peut sembler improductif, et c’est le même paradoxe que plus haut : c’est en réunissant patiemment les conditions qu’on rend possible ce qui ne se commande pas.
La seconde est la responsabilité, qui demeure entièrement humaine. Faire entrer la machine dans le cercle est un geste méthodologique, pas une déclaration d’égalité ontologique. Sa contribution reste notre propre matière recombinée, elle ne porte ni expérience, ni engagement, ni risque. Et ce geste suppose des choix précis, qui sont les nôtres :
- choisir à qui l’on fait confiance, humain·es comme machines ;
- choisir une intelligence artificielle en sachant où vont ses données ;
- définir un cadre exigeant pour ce qu’on lui confie.
Enfin, la manière dont nous nous adressons à nos machines, des dizaines de fois par jour désormais, est un entraînement continu de notre manière de nous adresser aux autres. Qui passe ses journées à commander des exécutant·es s’exerce à commander ; qui s’exerce à inviter des contributions, même auprès d’une machine, entretient en soi la posture dont les collectifs humains ont le plus besoin. C’est une raison supplémentaire, et pas la moindre, de choisir la seconde.
