Pour une écologie de la dispensabilité

Face au management vertical qui domine et aliène, une autre voie existe : celle d’une autorité qui vise sa propre dispensabilité, d’une transmission qui libère plutôt qu’elle n’asservit.

L’héritage toxique du pouvoir vertical

Les structures professionnelles contemporaines portent encore les traces d’un modèle de domination hérité : celui du management par la peur, de la dévalorisation systématique, de l’injonction permanente à « être fort » et à masquer ses émotions. Cette culture organisationnelle, loin d’être anecdotique, façonne profondément notre rapport au travail, à l’autorité et à nous-mêmes. Elle repose sur des mécanismes d’identification où la personne finit par confondre son être avec sa fonction sociale, créant une fragilité narcissique qui perpétue les rapports de domination. Comme l’explique Pierre Bourdieu dans La Domination masculine (1998), « la violence symbolique s’institue par l’intermédiaire de l’adhésion que la personne dominée ne peut manquer d’accorder à la personne dominante lorsqu’elle ne dispose, pour la penser et pour se penser, que d’instruments de connaissance qu’elle a en commun avec elle. »
 
Mais une autre voie est possible : celle d’un management qui viserait sa propre dispensabilité, d’une transmission qui libérerait plutôt qu’elle n’asservirait, d’une reconnaissance de la vulnérabilité comme force créatrice. Cette approche invite à repenser radicalement nos conceptions de l’autorité, de l’identité professionnelle et des relations humaines, dans la lignée du mouvement de l’entreprise libérée théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney dans Liberté & C^ie (2012).
 

Le concept de dispensabilité

La dispensabilité ne signifie pas l’inutilité. Elle désigne plutôt la capacité d’une personne en position d’autorité à créer les conditions de l’autonomie collective, au point que sa présence ne soit plus indispensable au bon fonctionnement du groupe. C’est le paradoxe d’un pouvoir qui réussit en se rendant superflu.
 
Alexandre Gérard, dans Le patron qui ne voulait plus être chef (2017), témoigne de cette transformation :

« J’ai compris que mon rôle n’était plus de dire aux gens ce qu’ils devaient faire, mais de créer les conditions pour qu’ils puissent prendre les meilleures décisions eux-mêmes. Le jour où j’ai réalisé que l’entreprise tournait mieux sans moi qu’avec moi, j’ai su que j’avais réussi ma mutation de chef en leader-jardinier. Ma plus grande fierté ? Être devenu inutile au quotidien, et pourtant plus utile que jamais dans la construction du cadre qui permet à chacun de s’épanouir. »

 
Cette conception rompt avec l’idée traditionnelle de la personne cheffe indispensable, figure sans qui tout s’effondrerait. Elle suppose au contraire que le véritable succès managérial se mesure à la capacité des équipes à fonctionner en pleine conscience, avec ou sans la présence de la personne dirigeante. La dispensabilité devient ainsi l’horizon éthique d’une autorité qui se conçoit comme transitoire et formatrice plutôt que permanente et surplombante.
 

Les conditions de la dispensabilité

Pour qu’une telle dispensabilité soit possible, plusieurs conditions doivent être réunies :

• La dissociation entre l’être et la fonction : La personne qui occupe une position d’autorité doit d’abord opérer en elle-même cette distinction fondamentale. S’identifier totalement à son rôle social crée une dépendance mutuelle malsaine : la personne dirigeante a besoin de ses subordonné·e·s pour exister, et réciproquement. Cette fragilité narcissique pousse à maintenir les autres dans la dépendance pour protéger son propre ego. Jean-Paul Sartre, dans L’Être et le Néant (1943), distinguait déjà l’être-en-soi de l’être-pour-soi, rappelant que « l’existence précède l’essence », alors que nous ne sommes pas défini·e·s par nos rôles mais par notre liberté de nous en détacher.
• L’acceptation de la vulnérabilité : Reconnaître et valoriser la vulnérabilité (la sienne comme celle des autres) transforme ce qui est perçu comme une faiblesse en ressource. L’hypersensibilité, la timidité, l’émotivité deviennent des portes d’entrée sur le monde, des capacités à percevoir des nuances que d’autres ignorent. Brené Brown, dans Le pouvoir de la vulnérabilité (2012), affirme que « la vulnérabilité n’est pas gagner ou perdre ; c’est avoir le courage de se montrer quand on ne peut pas contrôler le résultat. »
• La transmission comme processus d’autonomisation : Transmettre ne consiste pas à imposer un savoir depuis une position de surplomb, mais à reconnaître l’autre dans sa capacité à apprendre, à grandir, à devenir autonome. C’est créer un espace de sécurité où chaque personne peut explorer ses potentialités sans crainte du jugement.

L’identité au-delà de la fonction

Notre société tend à réduire les personnes à leur fonction professionnelle. À la question « Qui es-tu ? », la réponse attendue est un titre, un métier, un statut. Cette réduction opère une confusion entre l’être et le faire, entre l’essence d’une personne et son activité sociale temporaire.
 
Cette confusion n’est pas sans conséquences. Elle crée une vulnérabilité existentielle : perdre son emploi, c’est risquer de se perdre soi-même. Elle entretient aussi des rapports de pouvoir malsains : une personne qui s’identifie totalement à sa fonction dirigeante, par exemple, ne peut concevoir de la quitter sans s’effondrer psychiquement. Christophe Dejours, dans Souffrance en France (1998), analyse comment « l’hyperinvestissement dans le travail peut devenir une défense contre l’angoisse existentielle, mais au prix d’une aliénation qui fragilise l’identité même du sujet. »
 
Face à cette réduction, il s’agit à mon sens plutôt de cultiver une conception plus riche et plus fluide de l’identité. Se présenter d’abord par ses goûts, ses passions, ses relations, avant d’évoquer son activité professionnelle, par exemple, c’est affirmer que notre valeur ne réside pas dans notre statut mais dans la richesse de notre être.
 
Cette approche n’est pas qu’une coquetterie personnelle. Elle a des implications profondes sur la manière de concevoir les relations professionnelles et l’exercice de l’autorité. Une personne dirigeante qui ne s’identifie pas totalement à sa fonction peut plus facilement concevoir de la transmettre, de la partager, voire de s’en dessaisir. Elle peut accompagner sans dominer, guider sans contraindre. Frédéric Laloux, dans Reinventing Organizations (2014), montre comment les organisations les plus innovantes sont celles où « les rôles sont fluides, où l’autorité est distribuée, où chaque personne peut exprimer sa plénitude (wholeness) sans se réduire à sa fonction. »
 

Dépasser le modèle de la transmission verticale

Le modèle traditionnel de transmission repose sur une verticalité : celles et ceux qui savent transmettent à celles et ceux qui ne savent pas, dans un mouvement descendant qui reproduit les rapports de domination. Cette conception ignore la richesse de ce que la personne apprenante apporte dans la relation pédagogique.
 
Jacques Rancière, dans Le Maître ignorant (1987), bouleverse cette vision :

« Qui enseigne sans émanciper abrutit. Et qui émancipe n’a pas à se préoccuper de ce que l’émancipé doit apprendre. Il apprendra ce qu’il voudra, rien peut-être. Il saura qu’il peut apprendre parce que la même intelligence est à l’œuvre dans toutes les productions de l’art humain, qu’un homme peut toujours comprendre la parole d’un autre homme. »

Cette conception radicale place l’égalité des intelligences au cœur du processus éducatif. Une transmission véritablement émancipatrice reconnaît la circularité du processus : on ne transmet vraiment que ce qu’on accepte de recevoir en retour. La personne qui éduque est aussi éduquée par ses élèves, le parent apprend de son enfant, la personne dirigeante grandit au contact de ses équipes. Paulo Freire, dans Pédagogie des opprimés (1968), l’exprimait ainsi : « Personne n’éduque personne, personne ne s’éduque seul, les hommes s’éduquent ensemble, par l’intermédiaire du monde. »
 

Les gestes de la transmission libératrice

Cette transmission s’incarne dans des gestes apparemment modestes mais profondément transformateurs :

• Reconnaître la force dans la vulnérabilité : Dire à quelqu’un que son hypersensibilité est « une grande qualité » plutôt qu’un défaut opère un renversement. C’est reconnaître la personne dans ce qu’elle est, non dans ce qu’elle devrait être selon les normes sociales. Axel Honneth, dans La Lutte pour la reconnaissance (1992), montre que « c’est par la reconnaissance mutuelle que nous nous constituons comme sujets autonomes et dignes. »
• Donner des outils plutôt que des réponses : Face à la difficulté, il ne s’agit pas de minimiser (« ce n’est rien ») ni d’imposer une solution, mais d’accompagner la personne dans sa propre recherche. « Qu’est-ce que tu en fais ? Quelles solutions trouves-tu ? » sont des questions qui rendent l’autre partie prenante de sa propre émancipation. Rancière dit encore : « L’élève doit tout voir par lui-même, comparer incessamment et toujours répondre à la triple question : que vois-tu ? qu’en penses-tu ? qu’en fais-tu ? »
• Inscrire la difficulté dans un horizon de sens : Reconnaître la peine tout en ouvrant une perspective (« Tes apprentissages d’aujourd’hui te serviront toute ta vie ») permet de traverser l’épreuve sans la nier.

L’autonomie relationnelle : repenser les liens sans possession

L’autonomie véritable ne consiste ni dans la dépendance totale à l’autre, ni dans une indépendance illusoire. Elle se situe dans cette capacité à construire des liens qui respectent l’altérité radicale de chaque personne tout en permettant une intimité profonde.
 
Cette autonomie relationnelle s’apprend dans tous les espaces de la vie : professionnel, familial, amoureux. Elle suppose de renoncer à la tentation de posséder l’autre, de le réduire à ce qu’on attend de lui, pour accueillir ce que cette personne apporte d’inattendu et d’irréductible. Emmanuel Levinas, dans Totalité et Infini (1961), postule : « le visage de l’autre m’interdit de le réduire à mes catégories, il est l’infini qui déborde toute totalité. »
 
L’autonomie relationnelle demande un travail constant de communication, de négociation, de reconnaissance mutuelle. Elle ne peut s’appuyer sur des scénarii sociaux préétablis mais doit inventer ses propres formes, ses propres règles, dans le respect des limites et des désirs de chacun et chacune.
 
Ce travail est exigeant. Il confronte aux peurs les plus archaïques : peur de l’abandon, peur de la fusion, peur de la liberté de l’autre. Mais c’est dans cette confrontation que se construit une relation véritablement émancipatrice, où la liberté de l’autre ne menace pas mais enrichit. Simone de Beauvoir, dans Le Deuxième Sexe (1949), explorait déjà ces territoires : « Aimer, c’est vouloir la liberté de l’autre, c’est reconnaître l’autre comme sujet et non comme objet. » Cela déconstruit de facto la pertinence émancipatrice du modèle monogame patriarcal hypocrite des sociétés occidentales (critiqué frontalement dès le XVIII^e Siècle par Charles Fourier, figure précoce et assumée du féminisme).
 

Vers une politique de la reconnaissance

Ces réflexions dessinent les contours d’une approche radicalement différente des relations humaines, qu’elles soient professionnelles, éducatives ou intimes. Au cœur de cette approche se trouve la reconnaissance : reconnaître l’autre dans sa singularité, dans sa vulnérabilité, dans sa capacité à devenir autonome.
 
Cette politique de la reconnaissance n’est pas naïve. Elle ne nie pas la persistance des rapports de force, l’inertie des institutions, la difficulté du changement. Mais elle parie sur la puissance transformatrice des micro-révolutions quotidiennes : chaque geste de reconnaissance, chaque espace d’autonomie créé, chaque transmission qui libère plutôt qu’elle n’asservit, tisse progressivement une autre trame du réel. Comme le dit Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de la fonderie FAVI et figure de l’entreprise libérée, dans La belle histoire de FAVI (2014) : « On ne change pas les hommes, on change l’environnement et les hommes se changent eux-mêmes. »
 
L’horizon de la dispensabilité, devenir dispensable comme dirigeant·e, comme parent, comme enseignant·e, n’est pas un renoncement mais l’accomplissement ultime de ces rôles. C’est avoir suffisamment bien transmis, accompagné, reconnu, pour que l’autre n’ait plus besoin de nous pour continuer son chemin. C’est la preuve que nous avons contribué non pas à créer de la dépendance, mais de la liberté.

 
Merci à Carole Ziem pour les discussions sources de cette réflexion.