J’ai montré dans l’article Celui qui ne fabrique pas comment, en atelier, celui ou celle qui accompagne un groupe sans rien faire de ses mains se retrouve en surplomb sans l’avoir voulu, du seul fait de sa position. Je voudrais aborder ici l’autre versant de cette question, celui de l’autorité, qui me paraît décisif en médiation. Un atelier de création n’a de sens que s’il est un véritable espace d’expression pour les participant·es, où l’on ose parce qu’on sait qu’on ne sera ni jugé ni humilié. On n’obtient pas cet espace par la fermeté, mais parce que celui ou celle qui anime prend le risque d’accepter que les choses se passent autrement que prévu, et qu’en payant de sa personne avant les autres, il ou elle ouvre une voie que personne d’autre ne peut ouvrir.
Un cadre figé trahit une peur
On pense souvent que pour bien tenir un groupe il faut une position autoritaire. Dans la pratique, cette position tourne le plus souvent à l’autoritarisme, et c’est le signe de notre fragilité. Quand on a besoin de se montrer autoritaire, c’est qu’on est soi-même fragile, et qu’on cherche dans ses dispositifs non des façons d’accompagner les gens mais des façons de se rassurer. Ce qu’on prend pour de la rigueur, parce que c’est figé, parce que c’est imposé aux autres et que cela suffit à le faire passer pour légitime, est en réalité la trace d’une peur. Et le paradoxe est que cette fragilité se transmet. Parce que le cadre est fragile, il faut que les autres ne s’en écartent pas d’un pouce, sans quoi tout s’écroule ; on vit alors dans la hantise de le faire respecter, les participant·es dans la crainte d’en sortir, et le projet ne tient que par cette tension partagée. Un cadre qu’on doit défendre à chaque instant montre sa fragilité, et c’est pour cela qu’il tourne à l’autoritarisme.
Il en va tout autrement du cadre qui autorise. Il permet aux personnes de mettre dans ce qu’elles créent, à ce moment-là, un morceau de leur vie, et d’oser parce qu’elles savent qu’elles ne seront pas jugées. Si l’on a peur du jugement, on ne s’exprime pas, on se protège. Si l’on n’a pas peur, on y va. Et cette absence de peur, la personne qui anime ne peut pas la décréter ; elle peut seulement montrer qu’on peut y aller malgré la peur, en payant de sa personne. Si elle a peur de le faire, parce qu’elle se sent fragile et qu’elle craint de perdre son autorité, elle ne le fera pas, et personne ne le fera, puisque les autres ont encore plus de raisons qu’elle d’avoir peur. Si elle le fait, des énergies qu’on ne soupçonnait pas peuvent se libérer. Il ne s’agit même pas de donner l’exemple, mais d’ouvrir la voie.
Tout cela tient à l’idée qu’on se fait de la place qu’occupe celui ou celle qui anime. Traditionnellement, c’est nous qui savons mieux que les autres, et le dispositif est là pour faire descendre ce savoir jusqu’au groupe. Je crois que nous avons seulement une fonction provisoire, celle d’animer ce groupe, ce jour-là, pour cette chose particulière, et que cette fonction ne dit pas qui nous sommes. Beaucoup de gens se rassurent avec ce genre de dispositifs ; ils se font croire qu’ils sont des personnes importantes, qui sauraient mieux que les autres. Ils savent ce qu’ils savent, et ils peuvent le transmettre dans ce cadre. Mais les autres savent bien des choses qui pourraient être transmises en sens inverse, et que la personne qui anime ne sait pas. Quand on a compris cela, et que chacun·e a sa place dans un dispositif qui n’est pas une affaire de pouvoir, il peut s’y passer des choses très fortes, qu’on n’obtient jamais dans un dispositif autoritaire, parce qu’on a autorisé l’expression.
Là où la force est employée, l’autorité a échoué
Hannah Arendt a consacré à cette confusion entre autorité et contrainte un texte, « Qu’est-ce que l’autorité ? », repris dans La Crise de la culture (1961, traduction française 1972) :
« Puisque l’autorité requiert toujours l’obéissance, on la prend souvent pour une forme de pouvoir ou de violence. Pourtant l’autorité exclut l’usage de moyens extérieurs de coercition ; là où la force est employée, l’autorité proprement dite a échoué. »
Hannah Arendt, « La Crise de la culture », 1972.
Arendt ajoute que l’autorité est tout aussi incompatible avec la persuasion, qui suppose l’égalité et procède par arguments ; ce qu’ont en commun celui qui commande et celui qui obéit, c’est une hiérarchie dont l’un et l’autre reconnaissent la légitimité, et où chacun a d’avance sa place. Le cadre autoritaire que je décrivais est, pour parler comme elle, un cadre où l’autorité a déjà échoué et où la force, même douce, a pris sa place. La fonction provisoire de l’animateur·rice, acceptée par le groupe parce que quelqu’un doit tenir le protocole ce jour-là, est au contraire, à mon sens, assez proche de ce qu’Arendt appelle autorité, puisqu’elle n’a pas à être imposée ni justifiée ; et c’est pour cette raison que celui ou celle qui l’exerce peut se permettre de payer de sa personne.
Dès les années 1930, des psychologues ont observé les effets du style de conduite sur un groupe. Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph White ont fait animer des clubs d’enfants par des adultes adoptant tour à tour trois styles : autoritaire, démocratique et laisser-faire. Les groupes conduits de manière autoritaire travaillaient tant que l’adulte était présent et s’arrêtaient dès qu’il sortait ; ils manifestaient soit de l’agressivité, souvent déplacée sur un bouc émissaire, soit de l’apathie. Les groupes conduits de manière démocratique travaillaient en l’absence de l’adulte, produisaient des choses plus originales, et leurs membres se parlaient entre eux au lieu de s’adresser au chef. Cette étude de 1939 a été discutée et affinée depuis, mais son résultat principal n’a pas été démenti : la dépendance au chef naît du style de conduite, et elle disparaît quand ce style change.
Wilfred Bion, dans Recherches sur les petits groupes (1961), a décrit du côté de l’inconscient ce que Lewin observait dans les comportements. Un groupe, dit-il, fonctionne sur deux plans à la fois : le groupe de travail, tourné vers la tâche, et des présupposés de base qui l’en détournent, dont le premier est la dépendance, l’attente d’un chef qui pourvoie à tout, protège le groupe et sache pour lui. Si la personne qui anime accepte cette place, parce que cette place la rassure, elle nourrit le présupposé de dépendance et affaiblit le groupe de travail. Si elle s’y refuse, se montre faillible et paie de sa personne, elle frustre cette attente et oblige le groupe à travailler par lui-même. Didier Anzieu, dans Le Groupe et l’inconscient (1975), a décrit la tentation inverse, l’illusion groupale, où le groupe se vit comme merveilleux et son moniteur comme le garant de cette merveille, et il a montré que cette illusion, si agréable soit-elle, est une défense contre les angoisses que le groupe éveille, qui le détourne de sa tâche. Dans le dispositif autoritaire comme dans le dispositif fusionnel, celui ou celle qui anime évite de payer de sa personne.
Des sujets qui n’auront plus besoin de nous
Cornelius Castoriadis a formulé, en reprenant un mot de Freud sur les trois métiers impossibles, ce qui distingue la pédagogie, la psychanalyse et la politique des autres activités : ce sont des pratiques dont la fin est l’autonomie de celles et ceux qu’elles concernent, et où il s’agit donc, à partir d’une relation d’abord asymétrique, de former des sujets qui n’en auront plus besoin. Il écrit dans « Psychanalyse et politique », repris dans Le Monde morcelé (1990), que la pédagogie n’a pas pour objet d’enseigner des matières, mais de développer chez le sujet la capacité d’apprendre, « apprendre à apprendre, apprendre à découvrir, apprendre à inventer ». Si la personne qui anime installe la dépendance, elle a inversé la fin et le moyen : elle se sert de l’atelier pour se rendre indispensable. Paulo Freire avait dit la même chose du côté de la pédagogie populaire, dans Pédagogie des opprimés (1968, traduction française 1974), en opposant l’éducation « bancaire », où l’un dépose du savoir dans l’autre, à l’éducation dialogique :
« Personne n’éduque autrui, personne ne s’éduque seul, les hommes s’éduquent ensemble par l’intermédiaire du monde. »
Paulo Freire, « Pédagogie des opprimés », 1974.
Jean Caune, enfin, a pensé la médiation culturelle comme une relation plutôt que comme une transmission. Dans Culture et communication (1995), il envisage la culture comme une médiation entre « l’individu, les manifestations qui l’expriment et le monde dans lequel il établit une relation avec les autres », et dans Pour une éthique de la médiation (1999), il insiste sur le fait que la médiation procède par contact et par lien, dans un espace symbolique où le médiateur ou la médiatrice est un tiers. Dans La Démocratisation culturelle, une médiation à bout de souffle (2006), il montre que le modèle descendant, où des sachant·es apportent la culture à celles et ceux qui ne l’ont pas, est épuisé, et qu’il faut lui substituer une médiation où les personnes sont reconnues comme porteuses de culture. Payer de sa personne avant les autres, c’est opérer ce renversement le temps d’une séance : on cesse d’apporter, et l’on entre avant les autres dans la relation.
Briser la glace
Je voudrais montrer comment cela se passe concrètement, avec des exemples pris dans des ateliers très différents, parce que la démarche est la même quel que soit le public.
Quand je propose de prêter une voix à un objet, j’explique qu’il ne faut pas avoir peur d’en faire trop dans l’émotion, et je fais la démonstration moi-même, avec le premier objet qui me tombe sous la main, un tambourin par exemple. D’abord d’une voix neutre, pour qu’on entende que cela ne marche pas. Puis en annonçant que j’ai honte de faire ce que je vais faire, et en le faisant quand même, avec une vanité démesurée. Les gens rient, quelqu’un dit que cela le rassure, et j’ai compris depuis longtemps que c’est tout ce que j’ai à faire à ce moment-là. La technique, tout le monde l’a comprise dès la première phrase. Avec cette démonstration, je donne surtout une autorisation : la personne qui est censée savoir vient de faire devant tout le monde quelque chose de légèrement ridicule, en disant qu’elle avait honte, et à partir de là personne ne pourra être plus ridicule qu’elle.
Dans les films collectifs en plan-séquence, je suis participant. Je filme le titre, je fais parler mon objet, je passe la caméra, et je suis dans le film au même titre que les autres. Dans Rebonds, tourné en 2022 dans une ancienne bibliothèque, on m’entend demander si je ne suis pas trop sérieux, et je construis ma partie à partir d’une photographie qu’un autre participant avait prise la veille et jugeait ratée ; j’avais le même matériau que tout le monde et la même incertitude. Cela change la nature du moment où nous regardons le film ensemble. Personne n’est au-dessus des autres pour juger ; tout le monde a pris le même risque, et il n’y a plus de place pour le jugement.
J’ai mené pendant plusieurs mois un atelier avec des enfants autistes dans un hôpital de jour, et je l’ai raconté dans Faire faire des images à des enfants autistes. Un jour, les tables prévues n’étaient pas encore là, mais nous avions des tapis de yoga, et nous avons tout fait par terre ; les enfants ont enlevé leurs chaussures, j’ai enlevé les miennes. Ce jour-là, c’est le groupe que j’avais laissé le plus libre qui a créé le plus de séquences sonores. Une autre fois, j’avais mis un filtre sur la caméra pour qu’on joue avec ; les enfants l’ont retiré, puis retiré encore quand je l’ai remis. Je n’avais pas à m’accrocher à mon idée, mais à accueillir leur refus, et à les laisser emmener le dispositif où ils voulaient.
Et il y a les fois où je n’ai pas osé, qui m’apprennent autant. Un matin, pour faire découvrir un dispositif de cinéma d’animation, j’ai lancé une improvisation collective sans situation de départ, et personne n’a osé, moi compris. Il y a eu un long silence, les personnages se regardaient. J’ai arrêté, et j’ai dit que je n’avais pas osé non plus, que c’était normal, et que cela nous apprenait quelque chose pour la suite. Nous avons refait l’improvisation avec une situation, et cette fois, cela a marché. Si j’avais regardé le groupe ne pas oser, j’aurais pu en tirer une leçon pour moi seul ; comme je n’avais pas osé non plus, la leçon valait pour tout le monde, et le groupe l’a bien senti. J’ai montré dans Vous êtes en position de domination que nier sa position dominante ne la supprime pas, et dans Suspendre les places que la suspension des places se prépare avant la séance, avec l’équipe ; il ne suffit pas de dire au groupe que tout le monde est égal devant la caméra. Il faut un acte pour faire bouger les places, et le plus efficace que je connaisse, c’est de payer de sa personne avant les autres. Chacun de ces actes coûte quelque chose à la personne qui anime, et c’est ce prix qui leur donne leur valeur : le groupe voit qu’elle a payé, et il peut payer à son tour.
Les points à ne pas rater
- Faire soi-même ce qu’on demande, avant de le demander. La voix ridicule, la photographie, la partie du film. Pas pour montrer comment, mais pour montrer qu’on peut.
- Dire sa gêne au moment même où on la surmonte. « J’ai honte de faire ça, mais je vais le faire. » Cette phrase vaut toutes les consignes de bienveillance ; elle montre que la peur n’empêche pas d’y aller.
- Être dans le film qu’on va regarder. Quand la personne qui anime a sa part dans ce qu’on regarde ensemble, il n’y a plus de place pour le jugement d’en haut.
- Admettre devant tout le monde qu’on n’a pas osé, ou qu’on s’est trompé. L’improvisation ratée, l’idée que le groupe refuse, le dispositif qu’il faut changer en route. Si on le dit à voix haute, tout le monde en tire une leçon, alors qu’en le taisant, on en fait une faute à cacher.
- Distinguer en soi ce qui sert à accompagner et ce qui sert à se rassurer. Devant chaque règle qu’on s’apprête à poser, se demander si elle sert les personnes ou si elle sert à ne pas avoir peur. On défend toujours avec le plus d’énergie les règles qui servent à ne pas avoir peur.
- Tenir le protocole, lâcher prise sur le contenu. Les consignes portent sur le cadre, la caméra qui passe, le temps, la voix ; jamais sur ce que les gens doivent dire ou penser. C’est le cadre qui autorise : ferme sur la forme, ouvert sur ce qu’on y met.
- Accueillir le désaccord dès le début. Dire au tour de table qu’on peut ne pas être d’accord, et le redire quand quelqu’un exprime un désaccord. Si l’on ne supporte pas le désaccord, le cadre est fragile, et le groupe le sait.
- Apprendre quelque chose des participant·es. À chaque séance, repérer au moins une chose que l’on ne savait pas et qu’une personne du groupe a apportée, et le dire.
- Se souvenir que la fonction est provisoire. On anime ce groupe, ce jour-là, pour cette chose. Cela ne dit rien de ce qu’on est, et c’est reposant.
- Ne pas confondre la prudence avec le professionnalisme. Une retenue permanente passe pour de la rigueur ; c’est souvent une manière de se protéger, et le groupe apprend alors à se protéger lui aussi.
Je tiens cet article pour l’un des plus importants de cette rubrique, parce qu’il touche à ce que beaucoup de personnes qui animent prennent pour leur solidité.
